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2019/03/11 来源:青浦信息港

导读

蓝色光标并购博杰广告 广告收入超公关服务4月17日,北京酒仙桥星城国际大厦,国内一家上市公关公司蓝色光标(300058)在其即将搬离

蓝色光标并购博杰广告 广告收入超公关服务

4月17日,北京酒仙桥星城国际大厦,国内一家上市公关公司蓝色光标(300058)在其即将搬离的总部,召开了并购西藏山南东方博杰广告有限公司(以下简称西藏博杰)的小型媒体说明会。

《投资者报》注意到,今年1月以来蓝色光标股价已累计上涨60%,说明会当日,股票开盘上涨3%,收盘涨幅达8%,一些获得股票期权的公司中高层员工难以掩饰兴奋的情绪。

蓝色光标总裁毛宇辉在会上总结蓝色光标近年的外延式扩张时表示,蓝色光标要做广告公关领域的葡萄藤,通过并购将更多的公司(葡萄)嫁接到自己的藤上。

蓝色光标现在基本上具有一个葡萄串的雏形,下面有十几粒葡萄。他说。

此前,4月12日,停牌一月有余的蓝色光标公布了并购方案,以16.02亿收购西藏博杰剩余的89%股权。再之前,今年1月蓝色光标以自有资金17820万元对西藏博杰进行增资,

持股11%。

说明会现场,就蓝色光标外延扩张的资金来源及收购之后的整合提出了疑问,毛宇辉表示,蓝色光标致力成为营销传播集团,未来高速并购的过程大概还需要10年,目前并购得还太少。

蓝色光标的并购方式基本上是现金与股票相结合,其中25%是我们支付现金给对方,剩余75%是向对方发行股票。资金并不是很大的问题。但毛宇辉坦承,公司的外延式扩张战略面临控股权稀释、商誉资产管理、资源整合等五个方面的挑战。

外延式发展再下一城

《投资者报》从说明会上了解到,本次交易中,博杰广告整体作价18亿元,89%股权的交易价格为16.02亿元。其中以现金支付2亿元(来源于配套融资),其余14.02亿元以向李芃等4名交易对方发行股份购买资产。发行价格为定价基准日前20个交易日公司股票均价,即28.69元/股;发行股数合计为48,867,199股。

同时公司向不超过10名特定投资者发行股份募集配套资金5.34亿,其中2亿用于支付博杰广告股权现金对价,2亿用于有繁华就有落幕补充上市公司流动资金,1.34亿用于进一步推动外延式扩张战略。

博杰广告是中国较早开拓商业化电影、电视产业增值服务的传媒企业之一。目前该公司是CCTV-6电影频道和CCTV-频道的广告代理商,另一块主要业务为全国影视数码海报。

博杰广告100%股权作价18亿,对应2013年PE约9倍;年业绩承诺增速分别为15%、15%、5%,估值合理。博杰广告年业绩承诺分别为2.07、2.38、2.73亿,将有效增厚上市公司业绩。

据了解,蓝色光标与博杰的并购协议包含业绩对赌条款,西藏博杰目前的年收入在10亿元左右,估价18亿元,对应2013年PE约9倍;同时承诺年业绩承速分别为15%、15%、5%,承诺营业利润分别为2.07、2.38、2.73亿。

公司董秘许志平在会中表示,本次交易完成后,蓝色光标的媒体覆盖范围将扩展至电视和影院媒体,同时带来可观的客户数量。有利于蓝标对现有的公关,广告业务进行全面系统的整合,实现资源的优化配置,增强协同效应。

蓝色光标一直秉持内生增长加外延发展两条腿走路的战略,公司上市以来外延发展方面尤其引入注目。蓝色光标先后以现金收购博思瀚扬100%股权、Aries Capital Limited(中文名称:金融公关集团)40%股权、阳光51%股权、美广互动51%的股权、思恩客100%股权,以及用现金及发行股份方式收购今久广告100%股权。

成功将业务领域拓宽至游广告、财经公关、地产全案策划及会展服务等领域。

说明会上,公司董秘许志平还介绍了蓝色光标2012年业绩,2012年总营,收21.7亿元,同比增长71.82%,实现营业利润3.16亿元,增长81.48%。

通过一系列并购,公司广告业务快速增长,2012年广告业务收入占比已达45.45%较11年31.79%大幅增长。

不过,注意到,公司公关服务与广告两块业务利润率存在较大差距,按年报数据,前者毛利率是46.13%,后者是22.38%。

10年上市时我们是一家标准的公关公司,在2011年集团的公关和广告业务收入比例差不多是三分之二,三分之一,随着我们不断并购2012年这个比例达到了1:1,如果这次博杰交易能够顺利完成了,广告在我们集团应收比例肯定是占大头,这也符合国际通行的营销集团广告占比。许志平表示。

高管坦承五大挑战

并购说明会上毛宇辉表示,蓝色光标未来高速并购的整个过程大概还需要10年,个要面临的挑战是原有管理团队控制权的稀释。

目前,蓝色光标的并购方式基本上是现金与股票相结合。毛宇辉表示,其中25%是我们支付现金给对方,剩余75%是向对方发行股票。我们现在公司原来的控制权占38%,随着每一次并购控制权都会收缩,收缩到什么时候并购不敢大规模并购,这是一个挺大的学问,比如说你收缩到10%的时候,你还对公司有控制吗?现在的管理层就可能会出局。

第二个挑战就是并购到不良资产的风险,也就是黑天鹅的事情。你现在就算火眼金睛,特别有本事,但还是有可能遇到一个黑天鹅,整个并购我们是希望永远不遇到黑天鹅,但这个不能保证,国际上的惯例是并购7,8个就会出现一个,是概率事件,其他优质公司的收益会覆盖住这部分损失所以问题并不大,但至少在高速增长阶段如果一脚踢到石头就比较难受。 毛宇辉表示。

其次是商誉管理,因为文化传媒产业的特殊性,无形资产商誉是公司的主要资产。毛宇辉告诉,在国际上很多的持续并购的大传媒公司里面大概净资产有80%是商誉资产,我们16个亿的并购,大概原来有2.5亿的净资产,同时进来10多个亿的商誉资产,这个怎么女作家冰心说:“人的一生应该像一朵花管在中国是一个学问。

另外还有大规模并购之后,战略性人才的保持,以及被并购公司能否与母公司在理念和业务上保持一致,不出现内耗等问题,公司也做了相应说明。这些问题我们之所以敢拿出来说,都是我们认真考虑过的,我们对这些挑战也做了充分的准备。毛宇辉表示。

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